Ένας βασικός ρόλος κάθε διευθυντή είναι να παρακινεί και να εμπλέκει τους υπαλλήλους του. Η αποδέσμευση των εργαζομένων οδηγεί σε χαμηλότερη παραγωγικότητα και αυξημένη απουσία. Παρόλο που οι παραδοσιακές προσεγγίσεις, όπως η αυτονομία, η αίσθηση του ανήκειν και οι ευκαιρίες ανάπτυξης, έχουν εφαρμοστεί, η αποδέσμευση των εργαζομένων έφτασε σε υψηλό εννέα ετών το 2022 στις ΗΠΑ, με περίπου το 75% των εργαζομένων να αναφέρει αποδέσμευση.
Αντιμέτωπες με αυτές τις δυσκολίες, ορισμένες εταιρείες εξερευνούν εναλλακτικές προσεγγίσεις για να δημιουργήσουν ενθουσιασμό. Για παράδειγμα, το 2018, η United Airlines αντικατέστησε ένα πρόγραμμα που έδινε μικρά τριμηνιαία μπόνους σε όλους τους εργαζόμενους με ένα πρόγραμμα που έβαζε όλους τους εργαζόμενους με τέλεια τριμηνιαία παρουσία σε μια κλήρωση με μεγάλα βραβεία. Ωστόσο, οι εργαζόμενοι αντέδρασαν άμεσα και το πρόγραμμα κλήρωσης αποσύρθηκε γρήγορα.
Ήταν η εισαγωγή της “παιχνιδοποίησης” στην United Airlines μια εγγενώς ελαττωματική ιδέα ή η αντίδραση προκλήθηκε από την κακή εκτέλεση; Πιστεύουμε ότι ισχύει το δεύτερο.
Σε αυτό το άρθρο, στόχος μας είναι να αναδείξουμε σύγχρονες έρευνες από τις επιστήμες της συμπεριφοράς για να βοηθήσουμε τους διευθυντές να ενσωματώσουν αποτελεσματικά στοιχεία παιχνιδοποίησης στον χώρο εργασίας τους. Εστιάζουμε στα προγράμματα ανταμοιβών των εργαζομένων, επειδή η αποζημίωση και τα οφέλη είναι ο κυριότερος παράγοντας που λαμβάνουν υπόψη οι άνθρωποι όταν αναζητούν νέες δουλειές και επειδή πιστεύουμε ότι αποτελεί έναν υποτιμημένο τρόπο ενίσχυσης της εμπλοκής των εργαζομένων.
Απελευθερώνοντας τη Δύναμη της Παιχνιδοποίησης
Η παιχνιδοποίηση παίρνει την ουσία των παιχνιδιών — διασκέδαση, παιχνίδι, κανόνες, αβεβαιότητα και πρόκληση — και την εφαρμόζει σε μη-παιχνιδιακά πλαίσια. Υπάρχουν πολυάριθμες τεχνικές παιχνιδοποίησης που μπορούν να χρησιμοποιηθούν: στόχοι που καθορίζουν τι πρέπει να γίνει, πόντοι που παρακολουθούν την πρόοδο, ανατροφοδότηση σχετικά με το πώς οι ενέργειες έχουν επηρεάσει την πρόοδο, σήματα που δείχνουν επιτεύγματα και πίνακες κατάταξης που αποκαλύπτουν τη σχετική θέση έναντι των ανταγωνιστών.
Η παιχνιδοποίηση μπορεί να ενισχύσει την εμπλοκή επειδή οι μηχανισμοί της ενεργοποιούν τρία βασικά στοιχεία του συστήματος παρακίνησής μας. Πρώτον, πρέπει να αισθανόμαστε αυτονομία. Τα παιχνίδια μας δίνουν τη δυνατότητα να επιλέγουμε το μονοπάτι μας. Δεύτερον, πρέπει να αισθανόμαστε ικανοί. Τα παιχνίδια μας επιτρέπουν να βιώνουμε πρόοδο προς την τελειοποίηση. Τρίτον, πρέπει να αισθανόμαστε συνδεδεμένοι. Τα παιχνίδια μας επιτρέπουν να συνεργαζόμαστε ή να ανταγωνιζόμαστε με άλλους και να χτίζουμε μια κοινότητα γύρω από ένα κοινό ενδιαφέρον.
Η παιχνιδοποίηση αρχίζει ήδη να βρίσκει τον δρόμο της σε οργανισμούς για την παρακίνηση των εργαζομένων, ιδιαίτερα στο πλαίσιο της εκπαίδευσης. Η αγορά παιχνιδοποίησης αναμένεται να αυξάνεται ετησίως κατά 27,4% μεταξύ 2020 και 2025. Αν και ακόμα σχετικά σπάνια, υπάρχουν μερικά εξαιρετικά παραδείγματα επιτυχημένων εφαρμογών παιχνιδοποιημένων προγραμμάτων ανταμοιβών. Στην ασφαλιστική εταιρεία Ansay & Associates, οι κορυφαίοι υπάλληλοι λαμβάνουν μια περιστροφή στον “Τροχό του Θαύματος” και κάθε υπάλληλος κερδίζει ένα ειδικό βραβείο. Το 2019, η Uber επέτρεψε στους οδηγούς με πλατινένια ή καλύτερη κατάσταση να κερδίζουν εισιτήρια για κάθε διαδρομή που ολοκληρώνεται σε λοταρία που προσφέρει ένα βραβείο $5.000. Στην Southwest Airlines, οι εργαζόμενοι μπορούν να επιβραβεύουν άλλους υπαλλήλους με “Kick Tails”, τα οποία γίνονται εισιτήρια σε μια μηνιαία λοταρία.
Η αμοιβή βάσει της απόδοσης είναι μια άλλη οδός όπου μπορεί να χρησιμοποιηθεί η παιχνιδοποίηση. Εάν οι εργαζόμενοι παρακινούνται να εργάζονται λόγω του προγράμματος κινήτρων τους, είναι λιγότερο πιθανό να αποδεσμευτούν και να αναζητήσουν νέες δουλειές. Εάν υλοποιηθεί σωστά, η παιχνιδοποίηση μπορεί να αντιμετωπίσει τους δύο κύριους περιορισμούς των παραδοσιακών προγραμμάτων κινήτρων. Πρώτον, τα παραδοσιακά προγράμματα — για παράδειγμα, να πουληθούν ένας συγκεκριμένος αριθμός προϊόντων σε έναν μήνα για να κερδηθεί ένα μπόνους — είναι βαρετά. Οι περισσότεροι υπάλληλοι μπορούν να προβλέψουν το αποτέλεσμα. Δεύτερον, οι χαμηλότερης απόδοσης υπάλληλοι είναι λιγότερο πιθανό να παρακινηθούν από τέτοια προγράμματα επειδή δεν αναμένουν να κερδίσουν πολλά από την αμοιβή βάσει απόδοσης. Σύμφωνα με την Έρευνα για την Παιχνιδοποίηση στην Εργασία του 2019, το 89% των εργαζομένων δήλωσαν ότι θα ήταν πιο παραγωγικοί εάν η εργασία τους ήταν πιο παιχνιδοποιημένη. Αποφασίσαμε να δοκιμάσουμε αυτό το εύρημα.
Πιθανές Ανταμοιβές Αυξάνουν την Παρακινηση
Σε πρόσφατη έρευνα, διαμορφώσαμε ένα “ενιαίο λοταριακό” πρόγραμμα πιθανολογικών μπόνους συνδυάζοντας παιχνιδοποιημένα στοιχεία επιδίωξης στόχων και επίλυσης αβεβαιότητας, καθένα από τα οποία έχει αποδειχθεί ότι επηρεάζει θετικά την παρακίνηση και την απόδοση σε προηγούμενες έρευνες, έστω και σε πολύ διαφορετικά πλαίσια. Κάτω από αυτό το πρόγραμμα, η απόδοση των εργαζομένων συνδεόταν με τη συσσώρευση λοταριακών εισιτηρίων στην προσωπική λοταρία του εργαζόμενου που απέδιδε ένα μέτριο τζάκποτ ως μπόνους. Για παράδειγμα, θα μπορούσαν να παίξουν μια λοταρία με επιπλέον 20% πιθανότητα να κερδίσουν $100 για κάθε 10 προϊόντα που κατασκευάζονται. Ωστόσο, στις μελέτες μας, οι εργαζόμενοι απονεμήθηκαν εισιτήρια για την επίλυση μαθηματικών προβλημάτων υπό πίεση χρόνου. Ένα βασικό χαρακτηριστικό αυτού του προγράμματος ήταν ότι οι εργαζόμενοι θα μπορούσαν να συσσωρεύσουν όλα τα διαθέσιμα λοταριακά εισιτήρια και έτσι να εξασφαλίσουν την νίκη του τζάκποτ. Μερικοί κορυφαίοι εκτελεστές το κατάφεραν αυτό επιλύοντας με επιτυχία 24 από τα 30 μαθηματικά προβλήματα.
Σε ένα σύνολο επτά μελετών που διεξήχθησαν με συνολικά 455 συμμετέχοντες φοιτητές σε πανεπιστήμια της Αγγλίας και της Αυστραλίας και 1.431 εργαζόμενους στις ΗΠΑ που προσλήφθηκαν από μια διαδικτυακή πλατφόρμα συγκέντρωσης εργασίας, συγκρίναμε αυτό το ενιαίο λοταριακό πρόγραμμα με τα παραδοσιακά προγράμματα ανταμοιβών και άλλα προγράμματα πιθανολογικών ανταμοιβών. Αυτά τα άλλα προγράμματα περιλάμβαναν εφάπαξ ποσά (πΈνας βασικός ρόλος κάθε διευθυντή είναι να παρακινεί και να εμπλέκει τους υπαλλήλους του, καθώς οι αποδεσμευμένοι εργαζόμενοι παρουσιάζουν χαμηλότερη παραγωγικότητα και υψηλότερη απουσία. Οι παραδοσιακές προσεγγίσεις, όπως η παροχή αυτονομίας, αίσθησης του ανήκειν και ευκαιριών ανάπτυξης, δεν είναι πλέον αρκετές, καθώς το 2022 η αποδέσμευση των εργαζομένων έφτασε σε υψηλό εννέα ετών στις ΗΠΑ, με περίπου το 75% των εργαζομένων να αναφέρουν αποδέσμευση.
Πηγή: HBR
